ارزیابی یک کسب و کار خانوادگی

شرکت چاپ مالکین­سان: ارزیابی یک کسب و کار خانوادگی

در یک روز فوق ­العاده گرم در  سال 2003 جولی دکر[1] تصمیم گرفت که با همسرش مت[2] در خارج از خانه خود و در خانه­ی خود در حومه­ی مایلوُکی[3] شام بخورد. شام مت در حالی­که با آرامش به ویسکانسین خیره شده بود جلوی او قرار گرفت. جولی دست او را گرفته و با حوصله صبر کرد تا او سکوت را بشکند.

 درنهایت او گفت: من امروز یک تماس از ران[4] داشتم. او گفت که نیاز دارد تا من به مالکین­سان[5] برگردم.

جولی گفت: خب! سپس قبل از اینکه ادامه دهد صبر کرد. این خبر خوبی است درسته؟

مت گرفته به او نگاه کرد: این­طور فکر می­کنی؟ من انرژی بسیاری را برای یک مدت طولانی صرف شرکت چاپ مالکین­سان کردم. ران با من با بی­انصافی برخورد کرد. همچنین برد[6]. آیا من باید برگردم؟

عزیزم این یک کسب و کار خانوادگی است. شما آقایان نسل چهارم این کسب­و­کار هستید.

مت در حالی­که آزرده بود گفت: اما آن­ها شبیه یک خانواده رفتار نکردند.

جولی تلاش کرد که لبخند بزند. سپس گفت: واقعا؟ یک خانواده چگونه باید رفتار کند؟

مت دوباره سکوت کرد در حالی­­که به تصمیم خود عمیقا فکر می­کرد. من در جایی که کار می­کنم خوشحال نیستم. این یک کار خسته­کننده است.

جولی گفت: بنابراین تو چه فکری داری؟

مت در حالی­که لیوان شراب خود را از روی میز بلند می­کرد متفکرانه به جولی نگاه کرد. بخشیدن آن­ها کار دشواری است. من 2 سال است که در شرکت چاپ ایمپریال کار می­کنم، نمی­دانستم که می­توان برگردم.

صنعت چاپ:

اولین نسخه­های کپی از تصاویر به 3000 سال قبل از میلاد مسیح برمی­گردد. زمانی­که افراد در بین­النهرین[7] الهامات خود را روی لوح­های گلی ثبت کردند. چاپ در زمان سلسله­ی تانگ[8] در چین در حدود قرن نهم قبل از میلاد اختراع شد. چینی­ها چاپ­های رهاشده را ایجاد کردند که در آن فضاهای اطراف یک تصویر روی یک سطح صاف از هم جدا شده و سطح برجسته باقی مانده را برای انتقال تصویر بر روی برگه­ی کاغذ آغشته کرده و روی یک کاغذ مالش می­دادند (برای مشاهده ی نمودار چاپ آرامش و دیگر روش­های چاپ به نمودار 1 مراجعه کنید). در طول 500 سال آینده چاپ توسط صنعتگران ماهری انجام شد که تصاویر را بر روی چوب، سنگ یا فلز حک کرده بودند. با این وجود به دلیل ماهیت این فرآیند که به تعداد زیادی نیروی کار نیاز داشت تعداد نسخه­های چاپی محدود بودند.

دستگاه چاپ توسط صنعتگر آلمانی یوهانس گوتنبرگ[9] در سال 1440 اختراع شد. دستگاه گوتنبرگ یک دستگاه چاپ دستی  از نوع متحرک بود که چاپ را ارزان­تر می­کرد. با توجه به اینکه مواد چاپی می­توانست به صورت انبوه در دسترس قرار گیرند بنابراین این دستگاه فرصت بسیار خوبی بود. در نتیجه تعداد     چاپ­گرهای تجاری در اروپا افزایش یافت. تا زمان انقلاب صنعتی و زمانی­که موتور بخار در طراحی چاپ­گرها جای داده شود تمام مراحل چاپ با دست انجام می­شد.

چاپگرهای چاپ برجسته تا اواسط قرن بیستم و تا زمانی­که با چاپگرهای افست[10] جایگزین شوند به عنوان استاندارد در صنعت چاپ باقی ماندند. این نوآوری از یک صفحه­ی فلزی آفست استفاده می­کرد که تصویر روی سطح آن پذیرای جوهر بود. این فرآیند به دلیل چاپ مستقیم تصاویر روی کاغذ چاپ افست نامیده شد. در عوض از سه سیلندر استفاده شد. اثر جوهر از صفحه­ی موجود در سیلندر بالایی به روی سیلندر میانی پوشانده شده با لاستیک چرخانده می­شود و سپس روی کاغذ که توسط سیلندر زیرین چاپمی­شود ریخته می­شود (به نمودار 2 مراجعه کنید تا نموداری را مشاهده کنید که فرآیند چاپ آفست را نشان می­دهد).

قبل از ارائه چاپ­گر افست تصاویر در نهایت کنار گذاشته می شدند. با استفاده از چاپ­گر آفست اکنون   می­توان از تصاویر برای هزاران اثر استفاده کرد. افزون­بر آن؛ تصاویر اکنون از وضوح بالاتری برخوردار هستند زیرا چاپ­گرهای چاپ برجسته امکان ایجا جزئیات بیشتر را نمی­دادند. توسعه­ی آفست فرصت جدیدی را برای شرکت­های چاپ ایجاد کرد اما آن­ها برای حفظ سطح رقابت نیاز به خرید چاپ­گرهای گران­تری داشتند. بسیاری از شرکت­های چاپ در مقیاس کوچک از صحنه ی تجارت خارج شدند و شرکت­های  بزرگ­تر که امکان پذیرش فناوری­های جدید را داشتند توانستند به تعداد زیادی از مشتری­ها خدمات ارائه کرده و سهم بازار خود را افزایش دهند.

در اواخر قرن بیستم میلادی چاپ­گرهای دیجیتالی[11] به استاندارد جدید صنعت تبدیل شدند. هزینه­ی تکثیر هر صفحه هنگام چاپ تصاویر با استفاده از ابزارهای دیجیتالی بالا بود اما در این روش تمام هزینه­های مربوط به مراحل فنی چاپ­های آفست برای ساخت و جایگزینی صفحات حذف شده بود. افزون­بر­آن؛ هر اثر ساخته شده بر روی کاغذ برخلاف صدها اثر ایجاد شده از یک تصویر می­توانست متفاوت باشد. با گذشت سریع زمان اکنون چاپ براساس تقاضا امکان­پذیر می­باشد. مهم­تر از آن این­که اسناد می­توانند با استفاده از کامپیوترهای شخصی ایجاد و چاپ شوند.

ظهور چاپ دیجیتال برای بقای شرکت­های سنتی تهدیدی جدی محسوب می­شود. با این وجود پیشرفت­های سریع در عرصه­ی فناوری­های گرافیک رایانه­ای برای کسب­و­کارها فرصتی را نیز ایجاد کرده است تا قابلیت­های جدیدی برای به کارگیری در خدمات جدید کسب کنند.  چشم­انداز صنعت زمانی به صورت چشم­گیر تغییر کرد که شرکت­های سنتی به این فناوری دسترسی داشته و از مهارت­هایی در طراحی برخوردار بودند که قابل انتقال به انواع پروژه­های بزرگ یا سفارشی بود.

اولین نسل از شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان

شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان با نام بنیان­گذار آن اِزرا مالکین­سان[12] نام­گذاری شد. او در سال 1892 در سن 27 سالگی از شیکاگو به مایلوُکی نقل مکان کرد و یک شرکت کوچک حکاکی چوب را در گوشه­ای از خیابان میشیگان[13] و خیابان ایست­واتر[14] افتتاح کرد (نمودار 3 هر نسل از شرکت چاپ­گر مالکین­سان را به صورت ژنوگرام نشان می­دهد که شامل اعضای خانواده می­باشد که در مشاغل خانوادگی فعال نبودند).

حجم کسب و کار خیلی زود از ظرفیت دو اتاقی که شرکت در آن مستقر شده بود فراتر رفت  و در سال 1991 شرکت مالکین­سان به مکانی در چند بلوکی محل فعلی در ساختمان کاوکر[15] نقل مکان کرد. این ساختمان تازه در خیابان وست­ولز[16] ساخته شده بود. این واحد تجاری کل پنج طبقه را اشغال کرد و توانست کارکنان بیشتری را به کار گیرد (برای دیدن عکس از ساختمان کاوکر در اوایل قرن بیستم به تصاویر 4 مراجعه کنید). این کسب­و­کار تا تعداد 20 نفر کارمند رشد کرد.

در این دوره ماهیت صنعت چاپ­گر شامل یک فرآیند ساده­ی سه مرحله­ای حروف برجسته بود. گام اول شامل حکاکی روی چوب بود. گام دوم ریختن جوهر در صفحه­های چوبی بود. گام آخر فشردن صفحه­ها روی کاغذ بود. مالکین­سان صفحه­های چوبی خود را به مشتریان تجاری فروخت که خود نیز این کار را انجام می­دادند.

دومین نسل از شرکت چاپ­گر مالکین­سان

ازرا مالکین­سان و همسرش اِرنه[17] یک دختر به نام آنا و دو پسر به نام­های کلود و مکس داشتند. هر دو پسر او در طول سال­های 1920 به بعد در شرکت فروشنده بودند. ازرا به شدت اعتقاد داشت که آنا نباید وارد کسب­و­کار شود. این دیدگاه او نسبت به اعضای خانم خانواده می­توانست روی نسل بعدی شرکت چاپ­گر مالکین­سان تاثیر بگذارد.

در چند دهه­ی اول قرن بیستم با گذشت زمان قابل توجهی و به خاطر برخی فعالیت­های اجتماعی و خیریه ازرا به یکی از برجسته­ترین چهره­های جامعه­ی مایلوُکی تبدیل شد.

قبل از مرگ ازرا در سال 1939 کلود و مکس مالکیت کسب و کار خانوادگی را به دست گرفتند و هر کدام دارای 50 درصدی بودند. مکس دومین رئیس شرکت بود. دو برادر بسیار به هم نزدیک بودند و شرکت همچنان به شکوفایی خود ادامه داد.

با گذشت زمان صفحه­ها به مس و روی تبدیل شدند. چاپ­گرها از نسخه­های رهاشده­ی چوب به تصاویر حکاکی شده روی سنگ یا مواد سخت (به معنی قلم زدن) تبدیل شدند. بخش هنر بزرگ چاپ­گر     مالکین­سان برای قلم­های خود طراحی­های متنوعی را ایجاد کرده بود. شهرت این شرکت به خاطر کیفیت بالا سبب ایجاد تعداد زیادی مشتری در ویسکانسین و سراسر میانه­ی غربی شده بود. شرکت برای انجام عملیات ساختمان متعلق به خود را در خیابان سوم و مک­کینلی خریداری کرد (برای دیدن عکس ساختمان  مالکین­سان در دهه­ی 1930 به تصاویر 5 مراجعه کنید). نسبت به نسل قبل کسب­و­کار تعداد کارکنان دو برابر شده و به 40 نفر رسید.

سومین نسل از شرکت چاپ­گر مالکین­سان

کلود مالکین­سان و همسرش گرترود[18] دو بچه به نام­های راشل[19] و دنیل[20] داشتند. مکس مالکین­سان سه بار ازدواج کرد. او و همسر اولش لوسیلی[21] دو بچه به نام­های باربارا و برایان داشتند. لوسیلی در سن نسبتا پایینی فوت کرد و مکس با همسر دومش نانسی ازدواج کرد. او از همسر دومش نانسی و همچنین همسر سومش پائولا هیچ فرزندی نداشت.

با توجه به دیدگاه پدرسالانه ازرا در رابطه با کسب­و­کار خانوادگی کلود در نهایت تمام سهم خود را از این کسب و کار به دنیل داد. مکس اعلام کرد که او در نهایت نصف سهم مالکیت خود را به برایان خواهد داد. برایان و دنیل مانند پدرانشان برای کسب­و­کار خانوادگی پرورش داده شده بودند. نصف دیگر سهم مالکیت ماکس به همسر باربارا ،دنیس مسنجر، داده شد که درخواست پیوستن به کسب­و­کار خانوادگی را پذیرفته و به صورت فعالانه در فعالیت­ها حضور داشت.

همراه با توسعه­ی چاپ­گر آفست در سال­های 1950 به بعد مالکین­سان فرصت­های جدیدی به دست آورد و تعداد کارکنان به 60 نفر افزایش یافت.

طی این دوره­ی رشد رقبای مالکین­سان شامل تعدادی از شرکت­ها با اندازه­ی یزایز یا بزرگ­تر از آن در منطقه­ی مایلوُکی بود. راهبرد اصلی تجاری آن­ها نیز برای ارائه­ی خدمات مربوط به چاپ­گر و خدمات جانبی توسعه داده شده بود. این شرکت­های تولید چاپ­گر در طول 50 سال بعد به عنوان رقبای اصلی مالکین­سان باقی ماندند.

شرکت مالکین­سان خیلی زود با ایجاد تخصص در زمینه­ی ساخت فیلم برای استفاده در فوتوکامپوزینگ (یا سوزاندن) تصاویر روی صفحات در صنعت خود گوشه­ای مطمئن برای خود ایجاد کرد. هر زمان­که یک آژانس تبلیغاتی می­خواست برای مشتری خود یک بروشور تهیه کند، به عنوان نمونه تصویر طراحی بروشور به چاپ­گر مالکین­سان داده می­شد. در ادامه مالکین­سان تصویر را دریافت کرده و به داخل آن نور پرتاب     می­کرد و آن را به نیم­رنگی تبدیل می­کرد که در نهایت یک تصویر قابل چاپ ظاهر می­شد. این تصویر مانند آهنگی مستمر اما متشکل از صدها نقطه بود. تصاویر می­تواند به صورت سیاه و سفید یا رنگی باشند. برای نوع دوم جداسازی رنگ­ها لازم است. به منظور ایجاد تمام سایه­های رنگ­ها 4 رنگ زرد، سرخابی (که قرمز بود)، فیروزه­ای (که آبی بود) و سیاه مورد استفاده قرار گرفت.

زمانی­که در سال 1968 کلود مالکین­سان فوت کرد؛ سهام او در شرکت به پسرش دنیل منتقل شد. دو سال بعد زمانی­که مکس از مدیریت مالکین­سان بازنشسته شد پسرش برایان را رئیس کرده و دامادش دنیس را به سمت معاون اجرایی منصوب کرد. او سپس نصف 50 درصد سهام خود در شرکت را به هر کدام از آن دو واگذار کرد. مکس تا زمان فوت خود در سال 1985 در هیئت مدیره­ی شرکت حضور داشت.

دنیل که به عنوان دبیر/ خزانه­دار در شرکت حضور داشت، صاحب نصف کسب­و­کار موجود بود در حالی­که برایان و دنیس هر کدام مالک یک­چهارم کسب­و­کار بودند. دنیل برای تمام اعضای خانواده­ی خود روشن کرد که هرگز دوست ندارد رئیس شرکت باشد زیرا ترجیح می­دهد که مجبور به تصمیم­گیری راهبردی نشود. تا زمانی­که او مالک 50 درصد شرکت بود، از سمت دبیر/ خزانه­داری راضی بود. افزون­بر­آن دنیل از این­که هر سه مدیر به یک اندازه حقوق می­گیرند راضی بود.

این شرکت به عنوان یک شرکت C شناخته می­شود که در آن مالیات مستقیم بر درآمدهای واحد تجاری وضع شده بود. این نوع شرکت­ها از شرکت­های S متفاوت هستند. در شرکت­های S بر بازده دارایی های شخصی اشخاص مالیات وضع می­شود.

برایان و دنیس هر دو به صورت عمیق درگیر فروش و راهبرد بودند. آن­ها به اندازه دنیل باور داشتند که تا زمانی­که با هم کار بکنند شرکت موفق خواهد بود. این اتفاق نظر به همراه نوآوری­های فناورانه که به نفع صنعت تولید چاپ­گر بود سبب شد که شرکت مالکین­سان طی یک دوره رشد قابل توجهی داشته باشد.

برایان، دنیل و دنیس هر کدام در یک گوشه از مایلوُکی بزرگ شده بودند. آن­ها با هم در فعالیت­های خانوادگی و اجتماعی بسیاری شرکت کرده بودند. آن­ها به خوبی با هم کنار می­آمدند. یکی از چیزهایی که آن­ها توافق نداشتند این بود که در صورتی­که یکی از آن­ها تصمیم به ترک شرکت بگیرد مالکیت شرکت را چگونه انتقال دهند.

در آغاز سال 1974 هر سه مالک مالکین­سان تلاش کردند تا برای توافق­نامه­ی خرید و فروش واحد تجاری در آینده مذاکره کنند. این یک توافق­نامه­ی قانونی الزام­آور بود که میان سه مالک حاکم بر شرایط ایجاد شده بود. این توافق­نامه شامل قیمت پرداخت شده برای سهم سهام­داران در شرکت بود (یعنی مبلغ خرید) در صورتی که یکی از سهام­داران فوت کند یا با اختیار خود یا اجبار شرکت را ترک کند. در­حالی­که به ارث بردن سهام واحد تجاری می­تواند یک حق بزرگ برای وراث باشد؛ هر سه مالک دریافتند که این امر می­تواند تاثیر نامطلوبی بر روابط بین فردی نیز داشته باشد. تهیه متن توافق­نامه به حذف مشکلات آتی در کسب­و­کار خانوادگی کمک می­کرد.

به دلیل وجود سه اصل در توافق­نامه­ی خرید و فروش تایید شد که مالکیت نابرابر مشکل­ساز است. دنیل با راه­حلی که برایان و دنیس برای رفع عدم­تعادل ارائه کردند مخالفت کرد. قبل از این­که هر گونه توافقی انجام شود دنیل پسرش برد را نیز وارد کسب­و­کار خانوادگی کرد. دنیل این کار را بدون مشورت با برایان و دنیس انجام داد. آن­ها شگفت­زده نشدند. برد به تازگی از دانشگاه فارغ­التحصیل شده بود و به نظر نمی­رسید که گزینه­های دیگری نیز داشته باشد. به او حقوق داده می­شد تا به هر روشی که می­تواند کمک کند. کل سناریوی خرید و فروش بی سروصدا کنار گذاشته شد. با این وجود هر سه مالک تایید کردند که شکست در دستیابی به این توافق می­تواند در حرکت رو­به­جلوی شرکت مانع ایجاد کند.

در ارتباط با این بن­بست در رسیدن به توافق خرید و فروش دنیل مانع هر گونه بحث در ارتباط با افزودن یک شخص خارجی در هیئت مدیره­ی کسب­و­کار خانوادگی جلوگیری کرد. برایان و دنیس هر دو موافق این پیشنهاد بودند اما دنیل موافق نبود. با توجه به اینکه دنیل مالک 50 درصد سهام شرکت بود؛ برایان و دنیس مجبور بودند همیشه در کنار یک­دیگر باشند. آن­ها برای مخالفت در هر مورد هر گونه تصمیمی ناچار بودند در کنار یک­دیگر باشند. افزون­بر­آن؛ هیچ­گونه قانونی در شرکت وجود نداشت که رئیس می­تواند به تنهایی تصمیم­گیری کند. دنیل هم­چنین مخالف حضور یک مشاور برای بحث در رابطه با ساختار مدیریتی شرکت بود. او ادعا می­کرد که نمی­خواهد کسی از خارج از خانواده او را قضاوت کرده یا ارزیابی کند. یک شرکت حقوقی متفاوت از وکیل برایان و دنیس، دنیل را نمایندگی می­کرد.

چهارمین نسل از شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان

نسل چهارم شرکت مالکین­سان در سال 1976 و زمانی راه­اندازی شد که برد با این واحد تجاری پیوست. دنیل و همسرش سونیا دو فرزند دیگر نیز داشتند: یک پسر به نام دین که با شرکت کار نمی­کرد و یک دختر به نام سوزان که مورد توجه قرار نگرفته است.

زمانی­که برد بخشی از شرکت بود، دنیس و برایان نیز تصمیم گرفتند که برای حفظ اثر مساوی افرادی از خانواده­های خود به عنوان جریانی تازه وارد شرکت شوند. دنیس و باربارا سه فرزند داشتند: یک پسر به نام جف که با شرکت کار نمی­کرد و دو دختر به نام­های جوآن و جولی که هیچ­ کدام از آن­ها ذکر نشده­اند. همسر جولی مت دِکر پیشنهاد پیوستن به شرکت را درس ال 1979 قبول کرد. این کار در نهایت شرایطی را برای دنیس فراهم کرد تا سرانجام سهام خود در واحد تجاری را واگذار کند. قبل از پیوستن به مالکین­سان مت از زمان فارغ­التحصیلی از کالج به مدت سه سال در یک کار دیگر مشغول بود اما او چشم­انداز رشد در آن­جا را دوست نداشت.

برایان و همسرش تری یک دختر به نام کارن و دو پسر به نام­های جاکوب و ران داشتند. کارن ذکر نشده است و جاکوب در شرکت خانوادگی نبوده است. با این وجود جوان­ترین فرزند خانواده ران پیشنهاد حضور در شرکت را در سال 1982 پذیرفت.

در طول چند سال بعد هر سه مرد جوان برد، ران و مت نمی­دانستند که نقشی در شرکت خواهند داشت. با توجه به اینکه هیچ کدام آموزش رسمی در رابطه با چاپ­گرها نداشتند هر سه در حال یادگیری بودند. دنیل، دنیس و برایان تصمیم گرفتند که آن­ها را به عنوان معاونان جوان انتخاب کنند و هر کدام اداره­ی بخشی از شرکت را در دست گرفتند.

در سال 1982 به برد، ران و مت به یک اندازه حقوق پرداخت می­شد؛ در­حالی­که برد 6 سال بود در شرکت کار می­کرد مت به مدت 3 سال و ران نیز 6 ماه در آن­جا کار کرده بود. هرچند سهام مالکیت نابرابر بزرگان آن­ها تا زمانی­که شرکت به آن­ها واگذار شود روی آن­ها تاثیر نگذاشته بود. برایان و دنیس نمی­خواستند که این عامل سبب ایجاد اختلاف شود و به همین خاطر اصرار داشتند که به هر سه معاون جوان به یک اندازه حقوق پرداخت شود. به نظر می­رسید که هر سه نفر آن­ها یعنی مت، برد و ران از این وضعیت راضی بودند.

هر سه عضو نسل سوم تیم رهبری مالکین­سان می­خواستند که نسل چهارم تیم رهبری مالکین­سان به خوبی با هم کار کرده و با هم توافق داشته باشند. سه مالک نسل سوم در یک محدوده بزرگ شده و همیشه به هم نزدیک بوده­اند.

در رابطه با نسل بعدی، ران شش سال از برد و مت جوان­تر بود. برد و ران معتقد بودند که مت شخصی خارج از خانواده است. هر سه مرد به دانشگاه رفته بودند. برد دارای مدرک تجاری بود، ران دارای مدرک داروسازی و مت نیز دارای مدرک کار اجتماعی بود.

مدیران نسل سوم کاملا مطمئن نبودند که چگونه از برد، ران و مت استفاده کنند. با وجود اینکه این افراد مهارت لازم را برای تصمیم­گیری اساسی در شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان نداشتند اما مدیران نسل سوم برای حفظ تاثیر خود بر کسب­و کار خانوادگی ناچار بودند که آن­ها را به جلو هدایت کنند. در نتیجه در رهبرای کسب­و­کار خانوادگی در آن­ زمان اندکی شلوغی مشاهده می­شد. هر چند هر کدام فعالیت­ها و مسئولیت­های متفاوتی را برعهده گرفتند. برد، ران و مت در دهه 1980 بخش قابل توجهی از وقت خود را به ترتیب صرف یادگیری از دنیل، برایان و دنیس کردند. در پایان دهه هر کدام از آن­ها به سمت معاونت ارتقا یافتند.

تحول پویای خانواده با تحول در صنعت همراه بود. در صنعت تولید چاپ­گر از مزایای حضور رایانه استفاده می­شد. مالکین­سان یک شرکت تولید چاپ­گر بود اما اعتبار آن در صنعت نیز ناشی از تمام فعالیت­های پیش چاپ­گر بود. با توجه به حضور رایانه­ها این مرحله در روند چاپ به سرعت تغییر کرد. فرآیند ساخت صفحه­ها با فیلم به سرعت کنار گذاشته شد. در طول دهه 1990 فرآیندهای عکاسی با فرآیندهای رایانه­ای جایگزین شدند و کاری که مالکین­سان قبلا با استفاده از دوربین انجام می­داد اکنون توسط اسکنرها انجام می­شد.

تمام شش مدیر شرکت نالکین­سان شاهد تغییرات بودند و می­دانستند که این شرکت نیاز به سازگاری با تغییرات دارد. در نتیجه در حالی­که دهه­ی 1990 برای شرکت به معنی دوره­ی سازگاری می­باشد، این دوره همچنین دوره­ی رشد نیز محسوب می­شود. کسب­و­کار قابلیت­های خود را گسترش داد، میزان فروش افزایش یافته و تعداد کل کارکنان شرکت به 110 نفر رسید.

یکی از راهبردهایی که شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان به کار می­برد افزودن فعالیت نقطه­ی خرید[22] بود. این امر به معنی تنظیم نمایشگرها برای مشتریان تجاری در فروشگاه­های خرده­فروشی بود. شرکت میلر بریوینگ که دفتر تجاری آن در حدود ده دقیقه مسافت از شرکت مالکین­سان قرار داشت، یک مشتری بزرگ محسوب می­شد. مشتریان در شهرهای دیگر کارهای پیش چاپ را با استفاده از خدمات مالکین­سان انجام می­دادند و سپس آن را به یک پرینتر در نزدیکی خود برای نمایش ارسال می­کردند. کار نهایی چاپ در آن محل انجام می­شد.

راهبرد دیگری که مالکین­سان از آن استفاده کرد تنوع بخشیدن به خط جدیدی از کسب و کار یعنی چاپ­گرهای صفحه­ای[23] بود. شرکت تجهیزات جدیدی برای این منظور خریداری کرد که نیاز به افزودن همکاران تجاری جدید نداشتند. مالکین­سان برای اولین بار در تاریخ خود بخش جداگانه­ای به نام اسکرین­تک[24] داشت که کسب و کار مربوط به خدمات پیش­چاپ را تکمیل می­کرد. روش چاپ صفحه­ای از یک شبکه­ی بافته شده برای پشتیبانی از یک استیل مسدود­کننده جوهر برای دریافت تصویر استفاده می­کرد. شابلون موجود که یک صفحه­ی نازک از فلز با حروف یا یک برش طراحی شده از آن بود از طریق شبکه جوهر را به عنوان تصویر به پایه منتقل می­کرد. برای کنترل جریان جوهر از دستگاه برقی روی صفحه استفاده شده است؛ بنابراین برخلاف چاپ سنتی یا لیتوگرافی لازم نیست که سطح آن تحت فشار چاپ شود. پایه­ی این شابلون می­تواند هر ماده­ای باشد که بتوان تصویر را روی آن حفظ کرد از جمله تی­شرت­ها، پوسترها و برچسب­ها که این فرآیند را کاملا متنوع کرده­اند. مشتریانی که اسکرین­تک به آن­ها خدمات­ ارائه کرده است در سطح ملی دارای ظرفیت بالایی بودند. فروشنده­ی اصلی مالکین­سان برای این کسب و کار دز ابروکروبی[25] بود که برای پشتیبانی از این سرمایه­گذاری گسترده سفر کرد.

با این وجود در سال 1992 مدتی بعد از توسعه موفق کسب و کار ابروکوبی شرکت مالکین­سان را به منظور پیوستن به کسب و کار چاپ­گرهای صفحه­ای در یکی از شرکت­های مشتری تک ترک کرد. شش مدیر مالکین­سان دور یک­دیگر جمع شدند تا در رابطه با نحوه ی اداره­ی خط تجاری جدید تصمیم­گیری کنند. مت دکر مشغول فعالیت در بخش­های دیگر بود بنابراین پیشنهاد کرد که ران اداره­ی اسکرین­تک را برعهده گیرد. مت فکر کرد که این می­تواند فرصت خوبی برای ران باشد. او همچنین می­دانست که براد علاقه­ای به این کار ندارد.

تصمیم مربوط به انتصاب ران به بخش مهم اسکرین­تک با مشکلاتی همراه بود. ران از استانداردهایی استفاده نمی­کرد که دیگر فروشندگان در مالکین­سان استفاده می­کردند. او کارکنانی را برای بخش خدمات مشتری خود استخدام کرد و از آن­ها خواست که از روش او پیروی کنند. این امر منجر به خطاهایی در رابطه با صورت­حساب­ها شد.

یک روز در دسامبر 1992 براد نتوانست اسناد و مدارکی در رابطه با حساب اسکرین­تک پیدا کند در نتیجه به ران نردیک شد تا از او در این باره بپرسد.

او پرسید: هی اسکرین­تک در چه وضعیتی قرار دارد؟

ران پاسخ داد: این برای شما مهم نیست که بدانید.

برد گفت: روش مدیریت حساب شما سبب شده است که درک مشکلات واحد دشوار شود. او زمانی که برگشت تا برود ادامه داد: میدونی چیه؟ پدران ما هرگز در رابطه با مسائل این چنینی بحث نمی­کردند و پدربزرگ­های ما نیز چنین بحث­هایی نداشتند.

تغییر در رهبری

در سال 1993 دنیل، برایان و دنیس آماده بودند تا مالکیت مالکین­سان را به برد، ران و مت واگذار کنند. این کار از طریق انتقال مالکیت سهام صورت می­گرفت. یک جلسه­ی ویژه از اعضای هیئت مدیره برگزار شد و همه ی شش نفر مدیر در آن شرکت کردند. زمانی­که موقع رای­گیری فرا رسید از هر سه مرد جوان خواسته شد که اتاق کنفرانس را ترک کنند. در جهت عملکرد شرکت هر سه عضو ارشد تصمیم گرفتند که مت رئیس باشد ران معاون اجرایی و برد نیز دبیر/ خزانه­دار شد.

مت احساسی خوشبختی می­کرد هرچند از طریق ازدواج با یکی از اعضای خانواده بود ولی او رئیس کسب­و­کار خانوادگی شد. دنیس و برایان پیش­بینی نمی­کردند که ران رئیس شود. او خیلی زود در شرکت اسکرین تِک[26] به سمت ریاست منصوب شده بود و به دلیل عدم اعتماد به نفس به دیگر حمله می­کرد. برد راضی بود که به جایگاه پدرش به عنوان دبیر/ خزانه­دار منصوب شود؛ در­حالی­که مت و ران هر کدام هم­چنان بر حساب­های اصلی شرکت تمرکز داشتند.

این دستورالعمل تایید شد اما دنیل، برایان و ذنیس هنوز هم هر روز برای کار به شرکت می­آمدند. شرکت خیلی شلوغ شده بود. با این وجود تصمیم گرفته شد که سه مالک از نسل سوم واحد تجاری به مدت 5 سال دیگر نیز حقوق و پاداش دریافت کنند. تا زمانی­که شرکت سودآوری داشت هیچ­کس این کار را به زیان آن نمی­دانست.

با وجود اینکه از نظر فنی برد، ران و مت با هم برابر بودند؛ ران از اینکه به عنوان رئیس انتخاب نشده بود ناراحت بود. همه­ی کارکنان تولید شرکت در اتحادیه صنعت تولید چاپ­گر حضور داشتند و افراد حاضر در فروشگاه شروع به شکایت از او کردند. اتحادیه­ها از نظر تاریخی در صنعت تولید چاپ­گر معمول بودند که از کسب و کار صنایع دستی و صنفی رواج پیدا کرده بود (برای مشاهده­ی طبقه­بندی­های مختلف کارکنان   مالکین­سان به نمودار 6 مراجعه کنید). شرکت مالکین­سان یک اتحادیه واحد بود که در آن باید تمام کارکنانی جدیدی که عضو نبودند باید طی مدت زمان مشخصی به آن می­پیوستند. به دلیل این­که میزان شکایت از ران به شدت افزایش یافت آن­ هم در زمانی که تعداد کارکنان به صورت قابل ملاحظه­ای در حال افزایش بود، هر سه مدیر جدید در سال 1994تصمیم گرفتند که یک مدیر منابع انسانی پیدا کنند.

یکی از داوطلبانی که برای مصاحبه آمدند از دوستان همسر مت  یعنی جولی بود. مت درخواست کرد که به بهانه­ای از مصاحبه خارج شود ولی ران و برد اصرار کردند که بماند. هر چند که ران در طول مصاحبه سوالی نپرسید؛ او و برد توافق کردند که مرد را استخدام کنند. مت از رای دادن خودداری کرد.

چند هفته بعد ران وارد دفتر مت شد و گفت که من نمی­دانم چرا ما این شخص را برای منابع انسانی استخدام کردیم.

مت ساکت بود. او می­دانست که مدیر منابع انسانی هیچ کار اشتباهی انجام نداده است. او می­دانست که ران فقط از این­که مدیر توسط شخص دیگری ارجاع داده شده آزرده خاطر می­باشد.

روز بعد دنیس هر سه مالک کنونی مالکین­سان را به گوشه­ای کشیده و گفت: شما باید راهی برای انجام کارها پیدا کنید. اختلاف شما در رابطه با مدیر منابع انسانی تنها نمونه­ای از تصمیمات غیرضروری ایت که من در اینجا مشاهده می­کنم. هر سه مرد در حالی­که آشفته بودند به کار خود بازگشتند. مت از درگیری خودداری کرد اما برد و ران همچنان با یک­دیگر درگیر بودند.

با توجه به این­که شرکت تولید چاپ­گر مالکین­سان هیچ­گونه توافق­نامه­ای در ارتباط با نحوه­ی خرید و فروش و همچنین هیچ­گونه دستورالعمل­های مشخصی نداشت؛ مت به عنوان رئیس شرکت اختیار کافی برای کنار گذاشتن یکی از مدیران را نداشت.

برد بعد از یک روز طولانی در سال 1999 به مت گفت: کاش ما فقط می­توانستیم ران را مجبور به رفتن کنیم.

مت پاسخ داد: تو می­دانی که ما نمی­توانیم این­کار را انجام دهیم. این­کار باعث ورشکستگی شرکت می­شود. سپس او لبخند زد. ما بهتر است که دست نخورده باقی بمانیم. ما هر سال در این دهه توانسته­ایم که سودآور باشیم.

برگشت شانس

در سال 2000 تعدادی از عوامل خارجی در محیط شرکت سبب ایجاد رکود نسبتا سریع در کسب­و­کار شرکت شد. برخی از عوانل قابل توجه خارجی عبارتنداز:

• فروپاشی حباب com. این حباب در طول نیمه­ی دوم دهه­ی 1990 وجود داشت و ناشی از توسعه ی چندین شرکت اینترنت محور بود (به عبارتی dot.com ها). این توسعه سبب افزایش در قیمت سهام در صنعت فناوری شد. این امر نیز سبب افزایش قیمت سهام در بازارهای مالی شد. پس از پشت­سر گذاشتن حباب سوداگرانه[27] بسیاری از شرکت­های اینترنت محور از دنیای کسب و کار خارج شدند و سبب شدند تا تجارت ایالت متحده بعد از ده سال رشد متوالی در رکود فرو رود.
• ظهور شرکت­های کوچک تولید چاپ­گر مانند شرکت­ کینکوز[28] و اکونوپرینت[29] در سرتاسر جهان رو به رشد بود. این شرکت­ها خدمات قابل مقایسه­ای به شرکت­های سنتی تولید چاپ­گر با قیمت­های پایین ارائه می­کردند. مشتریان گزینه­های انتخابی بسیاری داشتند و این عامل سهم بازار مالکین­سان را به شدت تهدید می­کرد. در اوایل تاریخ خود زمانی­که شرکت­های حکاکی خصوصی با اندازه متوسط همزمان با ظهور آفست مجبور به کناره­گیری از کسب و کار شده بودند مالکین سان توانسته بود به حیات خود ادامه هد. به این خاطر که مالکین سان دارای چاپ­خانه­ها بوده و از قابلیت­های بیشتری نیز برخوردار بود. این تحولات اخیر به شدت صنعت چاپ­گرها را تغییر داد زیرا شرکت­های کوچک تولید چاپ­گرد موانع جدی در بازار محسوب می شدند.
• مالکین­سان دو مشتری بزرگ خود را از دست داد. شرکت میلر بروینگ در نتیجه تغییراتی که در راهبرد مدیریتی خود در مقابله با تغییراتی که در صنعت ترکیبی آمریکا رخ می داد انجام داده بود سودآوری کم­تری داشت. میلر بخش خرید خود را تعطیل کرد و در مقابل تصمیم گرفت این وظیفه را به خارج از سازمان محول کند. حالا این شرکت به مناقصه گذاشته شده بود. قبل از این زمان میلر یکی از مشتریان اصلی مالکین­سان بود. همزمان با این فرآیند توسعه مالکین­سان یک سفارش بزرگ از جوکی اینترنشنال[30] دریافت کرد. این شرکت تبدیل به بزرگ­ترین مشتری مالکین­سان شد. مالکین­سان تمام بسته­های لباس زیر را برای جوکی چاپ کرد که در کنوشا[31] ویسکانسین مستقر بودند. زمانی­که جوکی در سال 1993 وارد توافق با تامی هیل­فیگر[32] برای اعطای مجوز شد؛ مالکین­سان مجبور شد تا دستگاه­های چپ جدیدی را برای اداره ی حجم اضافی سفارش خریداری کند. زمانی­که مهلت تمدید مجوز فرا رسیده بود تامی هیل­فیگر اعلام کرد که شرکت تصمیم دارد تا به عنوان یک واحد داخلی خودش لباس زیرهای مردانه تولید کند. با تشدید این شرایط جولی بخشی از میزان بالای کسب و کار چاپ را به پیمانکار دیگری واگذار کرد. از دست دادن جولی و میلر به معنای از دست دادن یک سوم فروش مالکین­سان بود.
• ظهور انتشار دسکتاپ. با توجه به اینکه اسناد می­توانند برای اولین بار توسط رایانه­های شخصی ایجاد و چاپ شوند؛ بنابراین نقش اصلی شرکت مالکین­سان به عنوان چاپ­گر از آن گرفته شد. این شرکت در طول دهه­ی گذشته از دوربین­ها به سمت اسکنرها رفته بود اما اکنون امکان ایجاد تصاویر به صورت دیجیتالی نیز وجود دارد. با استفاده از برنامه­های توسعه­ی سیستمی ادوب[33] برای برنامه­ی ویرایش گرافیکی یا فوتوشاپ شرکت­های تبلیغاتی می­توانستند کارهای بیشتری در خانه انجام دهند. مشتریان هنوز هم برای کارهای سفارشی یا کارهای در مقیاس بزرگ به دنبال چاپ­گرهای سنتی بودند اما شکل­های جدید رسانه­ها سبب کاهش میزان تقاضا در صنعت چاپ­گرها شد. ظهمور چاپ­گرهای دیجیتالی سبب فشار نزولی بر کاهش قیمت­های فروش و نیاز به بهبود سرمایه در فناوری جدید برای حفظ ثبات و تثبیت صنعت به دلیل ظرفیت بیش از اندازه شد.

مشکلات مالکین­سان زمانی­که شدت گرفت که این عوال بیرونی به آشفتگی­های درونی اضافه شد.

فروش شرکت از سال 1999 تا 2000 به میزان 23 درصد کاهش یافته بود. در ادامه میزان فروش 50 درصد از سال 2000 تا 2001 کاهش داشت. برد، ران و مت نیاز به بحث در رابطه با گزینه­هایی داشتند که از کاهش فروش جلوگیری کرده و کسب و کار را به مسیر قبلی خود بازگرداند. مشاوری که با تایید به شرکت آورده شد اعلام کرد که محیط صنعت تغییر کرده است و از آن­ها خواست تا از میزان هزینه­های نیروی کار و هزینه­ی تجهیزات بکاهند.

اولین کاری که آن­ها انجام دادند کاهش حقوق و دستمزدها بود. تعداد کارکنان از 110 نفر به 30 نفر در سال 2000 رسید. کارکنان کلیدی که نوشته را روی دیوار دیده و شرکت را ترک کردند جایگزین نشدند. اخراج کارکنانی که به مدت طولانی در شرکت بودند کار دشواری بود. همزمان که کارکنان ناچار بودند با افزایش در هزینه­های بیمه و بهداشتی مقابله کنند، صاحبان مالکین­سان نیز ناچار به مقابله با اتحادیه در مورد کاهش قیمت­ها بودند. به منظور کمک به کاهش هزینه­های پرداختی هر سه مدیر میزان حقوق خود را کاهش دادند.

آن­ها همچنین تا آ«­جا که می­توانستند تجهیزات اضافی را حذف کردند. بخش بزرگی از هزینه­های تجهیزات در مالکین­سان مربوط به پرداخت­های مربوط به بدهی­ها بود. میزان این تجهیزات بالا بود اما متاسفانه تعداد چاپ­خانه­ها کاهش یافته بود و فروش آن­ها پول زیادی ایجاد نمی­کرد. با این­وجود این شرکت تجهیزات غیرضروری خود را کنار گذاشت. در ادامه شرکت را آماده­ی فروش کردند.

 براساس ارزیابی­های شرکت کاهش ارزش کسب و کار بین سال­های 1999 تا 2001 قابل توجه بود. همان­طور که در جدول زیر نشان داده شده است:

بانک شرکت مالکین­سان در ابتدای ویسکانسین توسط بانک آمریکا خریداری شد. ماموران اعطای وام جدید به برد، ران و مت گفتند که علاقه­ای به کسب­و­کارهای کوچک ندارند و به آن­ها توصیه کردند که به دنبال بانک جدیدی باشند.

این سه مدیر طی یک جلسه­ی فوری در بعدازظهر جمعه در ژوئن سال 2001 در دفتر برد هم­دیگر را دیدند. بحث بسیار متشنج بود. به نظر می­رسید که آن­ها نمی­توانند در رابطه با آن­چه که باید انجام شود به توافق برسند. وقتی مت پیشنهاد کرد که هر کدام برای حفظ کسب­و­کار بخشی از پول خود را در اختیار شرکت قرار دهند، برد و ران سکوت کرده و گفتند که آخر هفته در رابطه با فکر می­کنند.

دوشنبه­ی هفته­ی بعد دنیل وارد دفتر مت شد و گفت: خیلی خوب است که تو در شرکت حضور داری.

مت پرسید: منظورتان چیست؟

دنیل سپس حرکت شگفت­انگیز پسرش را بیان کرد: برد آخر هفته 50 درصد سهام خود را از شرکت به ران فروخته است.

ناگهان رنگ صورت مت پرید و گفت: او نمی­تواند از شرکت کناره­گیری کند.

دنیل گفت: خب من فکر می­کنم او این­کار را انجام داده است. حالا ران صاحب 75 درصد از سهام شرکت مالکین­سان بود.

مت آشفته شد: شرکت در شرایطی نیست که برد بتواند سهام خود را به ارزشی بیش از 200000دلار بفروشد.

دنیل به پایین نگاه کرد و گفت: من نمی­دانم. این واقعا اهمیتی ندارد.

مت مکث کرده و سپس از طرف خودش گفت: اما آن­ها با من مشورت نکرده­اند. آن­ها من را نادیده گرفته­اند.

من متاسفم. دنیل گفت و سپس ساختمان را ترک کرد.

در سال 2001 مت بدون این­که 25 درصد از سهام خود را از شرکت بفروشد آن را ترک کرد. او برای کار کردن به شرکت رقیب امپریال رفت. هیچ چیز خاصی برای جذب مت به امپریال وجود نداشت. او فقط یک شغل دیگر نیاز داشت و او در حالی­که حقوق کم­تری می­گرفت شرکت مالکین­سان زیر نظر ران را ترک کرد.

سردرگمی مت

اکنون دو سال بعد از اینکه مت کسب­و­کار خانوادگی را ترک کرد، ران از او خواسته بود که در صورت امکان به شرکت بازگردد.

مت لیوان شراب خود را روی میز قرار داد و سرش را تکان داد: جولی من نمی­دونم. به نظر می­رسد که من نمی­توانم تصمیم بگیرم که در امپریال بمانم یا به مالکین­سان برگردم؟

جولی به کنار مت رفته و بازویش را دور او انداخت. عزیزم به نظر نمی­رسد که اگر تو به شرکت برگردی چیزی را از دست بدهی.

مت گفت: مطمئنی؟ من مجبورم با ران سر و کله بزنم. تو واقعا فکر نمی­کنی که او تغییر کرده است. این­طور نیست؟

جولی گفت: ممکن است که اکنون کار کردن با او آسان باشد. آیا او چیزی به تو پیشنهاد نداده است؟ شاید بهتر باشد که شما دیگر یک توافق­نامه­ی خرید و فروش تنظیم کنید.

مت پاسخ داد هیچ­گونه پیش شرطی وجود ندارد. او فقط از من خواست که برگردم.

جولی جواب داد: او به تو نیاز دارد. کارها خوب پیش نمی­روند. او فروشنده­ی خوبی هستی و ایده­های خوبی نیز داری. او به چیزهایی که تو داری ارزش می­دهد.

خب او بهتر بود که مدت­ها پیش کارهای بهتری انجام می­داد.

جولی عقب­نشینی کرده و برای چند لحظه فکر کرد. به نظر چه طور است که نظر پدرم را نیز در این باره بپرسم؟

او به سرعت به جولی نگاه کرد. چرا؟ من می­دانم که دنیس از من خواهد خواست که به شرکت برگردم. او برای مدتی صبر کرده و سپس ادامه داد: شاید بهتر بود که دو سال قبل او چیزی می­گفت تا مانع اختلاف برد و ران شود.

جولی آه کشید. او چشم­هایش را چرخاند و پاسخ داد: عزیزم بی­خیال شو. ما یک خانواده هستیم.

”

پانویسها:

[1] Julie Decker

[2] Matt

[3] Milwaukee

[4] Ron

[5] Malkinson

[6] Brad

[7] Mesopotamia

[8] T’ang Dynasty

[9] Johannes Gutenberg

[10] offset printing

[11] digital printing

[12] Ezra Malkinson

[13] Michigan

[14] East Water

[15] Cawker Building

[16] West Wells Street

[17] Irene

[18] Gertrude

[19] Rachel

[20] Daniel

[21] Lucille

[22] point-of-purchase

[23] screen printing

[24] Screen Tech

[25] Dez Abercrombie

[26] Screen Tech

[27] speculative

[28] Kinko’s

[29] Econoprint

[30] Jockey International

[31] Kenosha

[32] Tommy Hilfiger

[33] Adobe